Az előző posztban arról beszélgettünk, hogy mire jó az inklúzió, és miért érdemes nem pusztán HR-es témaként gondolni rá. Most egy lépéssel továbbmennék, és feltenném a következő vezetői kérdést:

Miért nehéz különböző embereket ugyanúgy vezetni?

Első ránézésre ez nagyon egyszerű kérdésnek tűnik. Vezetőként természetes igényünk, hogy legyen egy jól bevált eszköztárunk. Egy jó visszajelzési technika. Egy jó delegálási forma. Egy jó motivációs módszer. Egy működő meetingstruktúra. Egy vezetői stílus, amire támaszkodni lehet.

És ezekre természetesen szükség van.

A vezetés nem működik módszerek, keretek és eszközök nélkül. Csakhogy van egy kellemetlen bökkenő: amikor bemegyünk a munkahelyre, nem egyforma emberekkel találkozunk.

Sőt, ez nem is új felismerés.

A helyzetfüggő vezetés régi felismerése

Már a 20. század második felében megjelent az a gondolat, hogy nem lehet minden munkatársat ugyanúgy vezetni. A legismertebb megközelítések közé tartozik a Hersey–Blanchard-féle szituatív vezetés elmélete, amely a hatvanas évek végétől vált ismertté.

Az alapgondolat akkoriban kifejezetten haladó volt: a vezetői működést érdemes a munkatárs felkészültségéhez és motivációjához igazítani. Vagyis nem mindegy, hogy valaki mennyire képes elvégezni egy feladatot, és mennyire akarja azt elvégezni.

Más vezetői jelenlétre van szükség egy bizonytalan kezdőnél, mint egy tapasztalt, önálló szakértőnél.

Ez a gondolat szerintem az inkluzív vezetés egyik korai gyökere is lehet.

Akkoriban a különbséget főleg a kompetencia és az elköteleződés mentén értelmezték. Ma viszont már látjuk, hogy a munkatársak közötti különbségek ennél sokkal szélesebb körűek.

Ma már sokkal többféle különbséggel dolgozunk

Ma nemcsak az a kérdés, hogy egy munkatárs mennyire felkészült vagy mennyire motivált.

Ott vannak a generációs különbségek. Az Y generáció, a Z generáció, a hamarosan munkaerőpiacra lépő alfa generáció — és természetesen azok a tapasztaltabb kollégák is, akik egészen más munkahelyi szocializációban nőttek fel.

Ott vannak a neurodiverzitással kapcsolatos különbségek. Mi történik, ha valaki ADHD-val él? Vagy ha autizmussal? Ha másként dolgozza fel az információt, másként viseli a zajt, a bizonytalanságot, a többértelmű kommunikációt vagy a hirtelen változásokat?

Ott vannak a nemzeti és kulturális különbségek is. Magyarországon egyre többet beszélünk arról, hogyan fogunk külföldről érkező munkatársakat integrálni a munkahelyekre. Vietnámból, Thaiföldről, a Fülöp-szigetekről vagy más országokból érkező kollégákkal sok szervezet már most is találkozik, és ez a tendencia várhatóan erősödni fog.

Velük nem biztos, hogy ugyanaz a kommunikáció, ugyanaz a vezetői tempó, ugyanaz a visszajelzési mód vagy ugyanaz a szervezeti logika fog működni, amit megszoktunk.

És akkor még nem beszéltünk az egyéni élethelyzetekről, személyiségről, tapasztalatról, önbizalomról, terhelhetőségről, családi háttérről vagy arról, hogy ki milyen kapcsolatban van a munkával.

De ez nem azt jelenti, hogy mindenkinek külön világot kell építeni

Itt szokott megjelenni a vezetői aggodalom.

„Rendben, értem, hogy az emberek különböznek. De akkor most mindenkinek külön szabályrendszert kell létrehozni?”

Nem.

Az inkluzívabb, helyzetérzékenyebb vezetés nem azt jelenti, hogy tíz emberhez tíz teljesen különböző világot építünk, és a végén már senki nem tudja, mire számíthat.

Sőt, szerintem a jó vezetés egyik alapja éppen az, hogy vannak közös keretek.

Világos célok.
Átlátható elvárások.
Korrekt szabályok.
Tisztázott felelősségek.
Kiszámítható következmények.

Egy csapat akkor tud jól működni, ha tudja, mi a cél. Mit kell elérni? Mi számít jó teljesítménynek? Mi az, ami nem fér bele? Mi történik, ha valaki átlépi a kereteket?

Legyen szó gyártósori darabszámról, vendéglátásról, ápolási folyamatról, projektleadásról vagy ügyfélkiszolgálásról: a céloknak érthetőnek kell lenniük.

Van egy gondolat, amit nagyon szeretek: az emberek szeretnek egy nyerő csapat részének lenni. De egy csapat akkor tud nyerni, ha érti, mi a játék, mi a cél, és mi alapján számít sikeresnek.

A keret és az út nem ugyanaz

A vezetői munka egyik legfontosabb megkülönböztetése szerintem ez:

A keret és az út nem ugyanaz.

Lehet, hogy a cél közös.
Lehet, hogy az elvárás közös.
Lehet, hogy a teljesítményszint közös.

De nem biztos, hogy minden munkatárs ugyanazon az úton jut el oda.

Egy pályakezdő munkatársnak lehet, hogy több kapaszkodóra, több magyarázatra, több visszajelzésre van szüksége. Nem azért, mert gyenge, hanem mert még tanulja a szakmát, a szervezetet, a kimondott és kimondatlan szabályokat.

Ugyanez a részletesség egy szenior kollégának már mikromenedzsmentnek tűnhet. Ő nem újabb instrukciókat vár, hanem autonómiát, bizalmat és döntési teret.

Egy introvertált munkatárs lehet, hogy nem a meeting közepén fogja előállítani a legjobb gondolatait. Lehet, hogy akkor tud igazán hozzájárulni, ha előre megkapja a témát, van ideje átgondolni, és nem azonnali szerepléshelyzetben kell reagálnia.

Egy neurodivergens munkatársnak lehet, hogy világosabb instrukciókra, írásos összefoglalóra, kevesebb háttérzajra vagy kiszámíthatóbb működésre van szüksége. Ettől még lehet kiemelkedően pontos, kreatív, következetes vagy megbízható.

Egy másik generációból érkező kolléga pedig lehet, hogy mást gondol a tekintélyről, visszajelzésről, lojalitásról, karrierútról vagy munka-magánélet egyensúlyról, mint amit mi természetesnek veszünk.

A vezetői kérdés nem az, hogy én hogyan szoktam vezetni

Itt kezdődik a nehezebb rész.

Vezetőként nem elég azt kérdezni:

Én hogyan szoktam vezetni?

Azt is meg kell kérdezni:

Ez az ember hogyan tud jól teljesíteni?

És talán még pontosabban:

Mit kell közösen tartanunk, és miben kell rugalmasnak lennem ahhoz, hogy ez az ember is el tudjon jutni a jó teljesítményig?

Ez persze nem mindig kényelmes kérdés.

Sőt, teljesen érthető, ha vezetőként néha az ember azt érzi: „remek, még ezzel is nekem kell foglalkoznom?” Hiszen közben le kell hozni a szervezeti eredményeket, működtetni kell a csapatot, kezelni kell a konfliktusokat, tartani kell a határidőket, és még jó lenne, ha mindenki nagyjából egyben is maradna.

Ez a frusztráció valós.

Csakhogy a különbségek akkor is jelen vannak, ha nem foglalkozunk velük.

Ha nem kezeljük őket tudatosan, akkor megjelennek félreértésként, teljesítményromlásként, motivációvesztésként, fluktuációként, kiégésként vagy csendes visszahúzódásként.

Nem egyforma bánásmódra, hanem korrekt vezetésre van szükség

A feladat tehát szerintem nem az, hogy mindenkit ugyanúgy vezessünk.

Hanem az, hogy közös irányt, világos kereteket és olyan vezetői működést teremtsünk, amelyben különböző emberek is képesek együtt és eredményesen dolgozni.

Ez nem a teljesítményelv feladása.

Nem engedékenység.

Nem az, hogy mindenkinek mindent szabad.

Hanem az a felismerés, hogy a teljesítményhez vezető út nem mindenkinél ugyanaz.

A jó vezetés nem abban áll, hogy mindenkivel pontosan ugyanúgy bánunk. Hanem abban, hogy mindenkivel korrektül bánunk: érthető célokkal, méltányos keretekkel, világos felelősségekkel és az adott ember működéséhez illeszkedő támogatással.

A mai és a holnapi vezetés talán éppen itt kezdődik.

Nem ott, hogy találunk egyetlen tökéletes vezetői módszert.

Hanem ott, hogy képesek vagyunk közös teljesítményt építeni nagyon különböző emberekkel.