Mi történik, ha vezetőként nem gépeket, hanem különböző embereket irányítunk?
Vezetőként az egyik legfontosabb kérdés talán ez:
Vajon minden munkatárs ugyanúgy tud teljesíteni? És mindenkit ugyanúgy lehet jól vezetni?
Elsőre egyszerű kérdésnek tűnik, de a válasz nagyon nem az.
A klasszikus szervezeti gondolkodás sokáig abból indult ki, hogy az embereket leginkább jól szervezni kell. Mintha a munkatársak egy gépezet darabjai lennének: egymás után illesztjük őket, meghatározzuk a folyamatot, ellenőrizzük a működést, és ha minden rendben van, jönnek az eredmények.
Ennek a gondolatnak természetesen megvan a maga szervezettörténeti háttere. Csakhogy a mai munkahelyek már nem így működnek.
Az emberek nem gépek.
Nem egyformán tanulnak.
Nem egyformán kommunikálnak.
Nem ugyanaz motiválja őket.
Nem ugyanúgy terhelhetők.
Nem ugyanabból a háttérből, tapasztalatból, generációból vagy működésmódból érkeznek.
És itt kezd igazán érdekessé válni az inklúzió.
Az inklúzió nem egy újabb HR-divatszó
Nagyon gyakran találkozom azzal a reakcióval, hogy az inklúzió csak „a HR következő nagy témája”. Volt már asszertivitás, volt diverzitás, volt generációmenedzsment, most pedig itt az inklúzió.
Értem ezt a fáradtságot. Sőt, részben jogosnak is érzem.
Csakhogy az inklúzió szerintem ennél sokkal több.
Az inklúzió nem egyszerűen egy újabb érzékenyítő program. Nem egy kipipálandó HR-projekt. Nem arról szól, hogy „legyünk kedvesek mindenkivel”, bár természetesen ez sem baj.
Az inklúzió valójában vezetői attitűd.
Annak a képessége, hogy vezetőként nem abból indulok ki: mindenki ugyanúgy működik, mint én. Nem azt feltételezem, hogy minden munkatársam ugyanabban a tempóban, ugyanazzal a kommunikációs stílussal, ugyanazzal a motivációval és ugyanazzal a terhelhetőséggel dolgozik.
Hanem felteszek egy sokkal izgalmasabb kérdést:
Mire van szüksége ennek az embernek ahhoz, hogy jól tudjon teljesíteni?
Itt válik az inklúzió üzleti kérdéssé
Amikor ezt a kérdést komolyan vesszük, az inklúzió már nemcsak egy-egy kiemelt munkavállalói csoportról szól.
Persze, beszélhetünk autizmussal élő munkavállalókról. Olyan emberekről, akiknek világosabb keretekre, egyértelműbb kommunikációra, kiszámíthatóbb működésre van szükségük — cserébe viszont olyan precizitást, figyelmet és következetességet hozhatnak, amit máshol nagyon nehéz megtalálni.
Beszélhetünk ADHD-val élő kollégákról, akik lehet, hogy nehezebben viselik a monoton adminisztrációt vagy a túl merev kereteket, de gyorsan kapcsolnak össze dolgokat, kreatívak, és kiválóan működhetnek megfelelő feladatkörnyezetben.
Beszélhetünk megváltozott munkaképességű munkavállalókról, más etnikai vagy nemzetiségi háttérből érkező kollégákról, vagy akár különböző generációkról is.
És beszélhetünk a Z generációról is, amelynek munkahelyi integrálása sok szervezetben komoly vezetői kihívásként jelenik meg.
A kérdés valójában ugyanaz:
Hogyan tudunk olyan kereteket, kommunikációt és munkakörnyezetet teremteni, amelyben többféle ember tud jól működni?
Nem az embert kell mindig a rendszerhez igazítani
A hagyományos vezetői reflex sokszor az, hogy az embert próbáljuk hozzáigazítani a rendszerhez.
„Itt így szoktuk.”
„Ezt nálunk így kell csinálni.”
„Aki jó, az majd alkalmazkodik.”
„Majd megszokja.”
Ezzel az a baj, hogy közben nagyon sok tehetséget veszítünk el.
Aki másként gondolkodik, csendben marad.
Aki másként tanul, lemarad.
Aki másként kommunikál, azt félreértik.
Aki más tempóban kapcsolódik, azt motiválatlannak címkézik.
Aki más háttérből jön, azt nehezebben engedik be a valódi együttműködésbe.
Az inkluzív vezetői működés ezzel szemben nem azt kérdezi először, hogy „hogyan tudom ezt az embert betörni a rendszerbe?”, hanem azt is:
Hogyan tudom úgy alakítani a rendszert, hogy többféle ember is képes legyen benne jól teljesíteni?
Ez nem engedékenység.
Nem a teljesítményelv feladása.
Nem az, hogy mindenkinek mindent megengedünk.
Hanem annak felismerése, hogy a teljesítményhez vezető út nem mindenkinél ugyanaz.
Az inklúzió versenyképességi kérdés
A mai munkaerőpiacon az inklúzió nem pusztán jófejség. Nem csak erkölcsi kérdés. Nem kizárólag társadalmi felelősségvállalás.
Hanem versenyképességi kérdés is.
Egy olyan szervezetben, ahol csak egyféleképpen lehet jól működni, nagyon sok ember soha nem fogja megmutatni, mire képes. Nem azért, mert nincs benne tudás, lojalitás, energia vagy teljesítmény. Hanem azért, mert a rendszer nem tudja befogadni az ő működésmódját.
Egy inkluzívabb szervezetben viszont több ember tud teljesíteni. Többféle tudás jelenik meg. Többféle nézőpont kerül be a döntésekbe. Többféle tapasztalat válik szervezeti erőforrássá.
És ez már nagyon is üzleti kérdés.
A különbség nem probléma, hanem adottság
Az inklúzió lényege számomra nem az, hogy különleges bánásmódot adunk néhány kivételes esetnek.
Hanem az, hogy érettebben gondolkodunk a vezetésről.
Felismerjük, hogy az emberek különböznek. És ez nem probléma, amit meg kell szüntetni. Hanem adottság, amivel jól lehet gazdálkodni.
A jó vezető nem egyforma embereket akar maga körül.
Hanem olyan közeget épít, ahol különböző emberek is képesek együtt, biztonságosan és eredményesen dolgozni.
Mert egy csapat nem attól lesz erős, hogy mindenki ugyanolyan.
Hanem attól, hogy a különbségekből nem feszültség, hanem működő közös teljesítmény születik.
Nálunk az Inaránál ez nemcsak szakmai téma, hanem személyes ügy is. A másság, a neurodiverzitás, a különböző működésmódok megértése és vezetői kezelése a saját működésünkben is jelen van.
Ezért foglalkozunk vele.
Mert hisszük, hogy az inklúzió nem egy szűk HR-terület, hanem egy olyan vezetői szemlélet, amely segít jobb munkahelyeket, erősebb csapatokat és emberibb, mégis eredményesebb szervezeteket építeni.
